Die Men­schen bleiben auch im Zeital­ter Kün­stlich­er Intel­li­genz wichtiger als die Maschi­nen – so lautet ein Cre­do des Wirtschaft­sre­ports 2026 der Man­age­ment-Com­mu­ni­ty Unit­ed Inter­im ( www.unitedinterim.com ). Die Studie haben 15 Experten für Inter­im Man­age­ment erar­beit­et: Ulvi Aydin, Fried­helm Best, Jan Beut­nagel, Ulf Camehn, Chris­t­ian Florschütz, Eck­hart Hilgen­stock, Chris­t­ian Jung, Jane Enny van Lam­bal­gen, Dr. Sven Mues, Ulrich Schmidt, Klaus-Peter Stöp­pler, Roland Streibich, Paul Strick­er und Dr. Andreas Vieweg sowie Dr. Har­ald Schön­feld. Basis bildet eine Umfrage unter 550 Inter­im Man­agern. Stu­di­en­leit­er Dr. Har­ald Schön­feld: „Der Ein­satz von KI-Sys­te­men und Robot­ern ist uner­lässlich für Pro­duk­tiv­ität und Wet­tbe­werb­s­fähigkeit, aber am Ende entschei­den men­schliche Fähigkeit­en über den Erfolg oder Mis­ser­folg von Unternehmen.“

„KI min­dert nicht etwa den Wert von HR im Unternehmen, son­dern macht das Per­son­al­we­sen umso wichtiger“, erk­lärt der auf Human Resources (HR) spezial­isierte Inter­im Man­ag­er Paul Strick­er. Mehr als drei Vier­tel (78 Prozent) sein­er befragten Kol­le­gen gehen daher davon aus, dass die Fir­men kün­ftig HR stärk­er in die Geschäftsstrate­gie ein­beziehen wer­den. Das ist kon­se­quent, wenn man bedenkt, dass 85 Prozent von einem steigen­den Ein­fluss der HR-Strate­gie auf den Unternehmenser­folg ins­ge­samt aus­ge­hen. Die Ver­mit­tlung der Unternehmen­skul­tur wird daher eine wichtige Auf­gabe für das Personal­wesen darstellen, meinen 79 Prozent (Mehr­fach­nennungen waren erwün­scht). „Fir­menkul­tur ist längst kein weich­er Fak­tor mehr, son­dern ein zen­traler Steuerung­shebel für wirtschaftlichen Erfolg“, sagt Ulrich Schmidt. Roland Streibich führt aus: „Unternehmen­skul­tur entschei­det heute mess­bar über Pro­duk­tiv­ität, Bindung und Verän­derungs­fähigkeit von Organisationen.“

KI als Ergänzung, nicht als Ersatz

47 Prozent der Befragten sind fest überzeugt, dass KI dabei eine Schlüs­sel­rolle spie­len wird, aber als Ergänzung, zur Produktivitäts­steigerung und im Rah­men von Qual­i­fizierungs­maß­nah­men, nicht als Ersatz. „HR wird kün­ftig dig­i­taler und dynamis­ch­er wer­den“, sagt Paul Strick­er. 88 Prozent sein­er Kol­le­gen stim­men ihm laut Umfrage zu. Dazu gehört auch die stärkere Ver­mit­tlung von Agilität und Resilienz, sagen 82 Prozent der Befragten.

49 Prozent vertreten die Auf­fas­sung, dass kün­ftig „Employ­er Expe­ri­ence“ an Bedeu­tung gewin­nen wird, also die Gesamtheit aller Erfahrun­gen, die Mitar­bei­t­ende ent­lang ihres Arbeits­verhältnisses mit einem Unternehmen machen – von der Bewer­bung bis zum Austritt.

Gegen den Fachkräftemangel: Weiterbildung und Frauen-Power

Wie wichtig ist angesichts des anhal­tenden Fachkräfte­man­gels das Tal­ent­man­age­ment, hat Unit­ed Inter­im für den Wirtschaft­sre­port 2026 abge­fragt. „Sehr wichtig“, sagen 44 Prozent der Kon­tak­tierten; „wichtig“ meinen weit­ere 41 Prozent. Dr. Sven Mues sagt: „Bei 85 Prozent Zus­tim­mung ist klar: Tal­ent­man­age­ment ist kein bloßes HR-The­ma mehr, son­dern ein geschäft­skri­tis­ch­er Fak­tor zur Sicherung von Wach­s­tum und Wettbewerbsfähigkeit.“

Welche Maß­nah­men sind gegen den Man­gel an Fachkräften beson­ders wirk­sam, lautete eben­falls eine Kern­frage in dem Report. Die Qual­i­fizierung „on the job“ sagen 81 Prozent der Führungskräfte. Statt also nur nach dem Arbeits­markt zu schie­len, gilt es, den bere­its Beschäftigten Auf­stiegsmöglichkeit­en zu bieten, die den Men­schen eben­so wie dem Unternehmen gut­tun. „Der wirk­sam­ste Hebel gegen Fachkräfte­man­gel liegt im eige­nen Unternehmen, nicht auf dem exter­nen Arbeits­markt“, hat Eck­hart Hilgen­stock bei vie­len Ein­sätzen als Inter­im Man­ag­er festgestellt.

„Upskilling bedeutet die gezielte Weit­er­bil­dung von Mitar­bei­t­en­den, um ihre Fähigkeit­en an neue tech­nol­o­gis­che und beru­fliche Anforderun­gen anzu­passen und ihre Beschäf­ti­gungs­fähigkeit langfristig zu sich­ern“, erk­lärt Paul Strick­er. An zweit­er Stelle der Maß­nah­men gegen Fachkräfteschwund ste­ht der Wis­senstrans­fer von älteren Arbeit­nehmern, die bald in Rente gehen, an Jün­gere. „Es gilt, das Know-how der Baby­boomer über deren Auss­chei­den hin­aus im Unternehmen zu hal­ten“, erläutert Ulf Camehn. Ergänzend dazu haben 38 Prozent aus­ge­sprochen gute Erfahrun­gen mit „Reverse Men­tor­ing“ gemacht; das bedeutet, dass die Jün­geren die Älteren bezüglich der Nutzung neuer Tech­nolo­gien wie KI auf den neuesten Stand brin­gen. „Wis­senstrans­fer ist längst keine Ein­bahn­straße mehr“, erk­lärt Klaus-Peter Stöp­pler. Er gibt ein Beispiel: „In der Baubranche ist ein Füll­horn an neuen Tech­nolo­gien ver­füg­bar gewor­den, von Build­ing Infor­ma­tion Mod­el­ling bis hin zum 3D-Druck, bei dem die junge Gen­er­a­tion einen sicht­baren Infor­ma­tionsvor­sprung mit sich bringt, den es unternehmensweit zu nutzen gilt.“

57 Prozent der erfahre­nen Führungskräfte sprechen sich für län­gere Leben­sar­beit­szeit­en aus. „Wer frei­willig über die Alters­gren­ze hin­aus arbeit­en will, darf nicht daran gehin­dert wer­den, son­dern braucht flex­i­ble Mod­elle und echte Anreize “, sagt Chris­t­ian Jung. „Das hil­ft den Betrieben, dem Renten­sys­tem und den Men­schen selb­st. ” Er ver­weist auf aktuelle Stu­di­en der Organ­i­sa­tion für wirtschaftliche Zusam­me­nar­beit und Entwick­lung (OECD), wonach in den näch­sten 40 Jahren die Zahl der Men­schen im Erwerb­salter in Deutsch­land um 23 Prozent sinken soll. Roland Streibich erk­lärt: „Wenn die Zahl der Erwerb­stäti­gen um fast ein Vier­tel sinkt, wird Alters­flex­i­bil­ität vom sozialen Ent­ge­genkom­men zur ökonomis­chen Notwendigkeit, für die Unternehmen eben­so wie für die Volkswirtschaft.“

Als weit­ere Gegen­maß­nahme empfehlen die Inter­im Man­ag­er eine ver­stärk­te „Frauen-Pow­er“. 70 Prozent erleben bei ihren Firmenein­sätzen immer wieder, dass die Poten­ziale der Frauen nicht vol­lum­fänglich genutzt wer­den. „Das ist kein Rand­phänomen, son­dern ein struk­turelles Prob­lem, das sich Unter­nehmen schlicht nicht mehr leis­ten soll­ten“, sagt Jane Enny van Lam­bal­gen. Zu mehr Flex­i­bil­ität bei der Arbeit­szeit rat­en 40 Prozent der Befragten, auch um der Vere­in­barkeit von Beruf und Fam­i­lie und den Anforderun­gen älter­er Arbeit­nehmer gerecht zu werden.

Selb­stver­ständlich gehört auch die Gewin­nung jün­ger­er Men­schen zum Reigen der wichti­gen Maß­nahmen, um Fachkräfte ins Unternehmen zu holen. 45 Prozent rat­en zur geziel­ten Ansprache der Gen­er­a­tio­nen X, Y und Z etwa über soziale Net­zw­erke wie Tik­Tok oder Insta­gram oder KI-Chat­bots. „Die Erfahrung zeigt, dass junge Leute ihre Job­suche nahezu voll­ständig dig­i­tal organ­isieren und gezielt soziale Net­zw­erke nutzen“, sagt Dr. Andreas Vieweg. Sein Kol­lege Ulrich Schmidt, hat fest­gestellt: „Unter­nehmen, die Social Media und KI-gestützte Inter­ak­tion im Recruit­ing ein­set­zen, erhöhen mess­bar ihre Reich­weite in dieser Ziel­gruppe.“ Die Umfrage bestätigt das: Die besten Chan­cen, die junge Gen­er­a­tion zu erre­ichen, hat man dem­nach über Insta­gram (42 Prozent), Tik­Tok (38 Prozent) und What­sApp (33 Prozent). Wer „ange­bis­sen“ hat, erwartet einen Live-Chat (35 Prozent) oder einen KI-Bot (33 Prozent). Klas­sis­ches E‑Mail-Mar­ket­ing ist mit 21 Prozent Zus­tim­mungsrate kaum noch gefragt, um den Nach­wuchs ins Unternehmen zu holen. Chris­t­ian Florschütz ord­net ein: „Die junge Gen­er­a­tion ist im Schnitt mehr als drei Stun­den täglich auf dem Smart­phone aktiv, und über 90 Prozent nutzen soziale Net­zw­erke regelmäßig. Wer sie erre­ichen will, muss dort präsent sein, wo Kom­mu­nika­tion schnell, dial­o­gori­en­tiert und mobil stat­tfind­et. Gle­ichzeit­ig erwarten viele Bewer­ber heute unmit­tel­bare Reak­tio­nen – Unternehmen, die erst nach Tagen antworten, ver­lieren im Wet­tbe­werb um Tal­ente oft schon vor dem ersten Gespräch.“

KI und Robotik für Routineaufgaben

Natür­lich ist auch der ver­stärk­te Maschinenein­satz ein pro­bates Mit­tel gegen den Fachkräfte­man­gel, sagen fast zwei Drit­tel (65 Prozent) der befragten Inter­im Man­ag­er. Sie empfehlen den Ein­satz von KI und Robotik für Rou­tinetätigkeit­en, um die Belegschaften zu ent­las­ten. „Die Her­aus­forderung wird darin beste­hen, Men­schen und Maschi­nen best­möglich zu kom­binieren, und sie nicht gegeneinan­der antreten zu lassen“, erk­lärt Klaus-Peter Stöp­pler. Dementsprechend rat­en 58 Prozent der Befragten zur ver­stärk­ten Ver­mit­tlung von KI-Kom­pe­ten­zen. 85 Prozent empfehlen die KI-Nutzung zu inten­sivieren, für 46 Prozent ist das ein beson­ders drin­gen­des Anliegen.

Bemerkenswert: Für Home­of­fice plädieren in diesem Zusam­men­hang nicht ein­mal ein Fün­f­tel (18 Prozent) der Prax­is­profis. Weit über die Hälfte (54 Prozent) sprechen sich aus­drück­lich gegen die weit­ere Ver­bre­itung der Bild­schir­mar­beit zuhause aus. „Unternehmens­kultur, Erfahrungsaus­tausch und Inspi­ra­tion bleiben in der Regel auf der Strecke, wenn man nicht regelmäßig in der realen Welt zusam­menkommt“, sagt der HR-Experte Paul Strick­er. Auch hier­bei geht es um die richtige Kom­bi­na­tion: 47 Prozent der Inter­im Man­ag­er sind fest davon überzeugt, dass die Unternehmen „dig­i­taler“ wer­den müssen –„aber zur Unter­stützung men­schlich­er Fähigkeit­en, nicht als Ersatz“, stellt Chris­t­ian Jung klar. So rat­en 81 Prozent der Befragten dazu, die inter­nen Poten­ziale bess­er zu nutzen – mit­tels KI, aber auch durch betriebliche Weit­er­bil­dung. 73 Prozent hal­ten es für beson­ders wichtig, Mitar­bei­t­ende im Unternehmen zu halten.

44 Prozent der Befragten empfehlen den Unternehmen, ver­stärkt im Aus­land nach Fachkräften zu suchen. „Bei allen kul­turellen Unter­schieden bieten die asi­atis­chen Län­der eine enorme Ressource an qual­i­fizierten Fachkräften, die europäis­che Unternehmen viel stärk­er als bis­lang nutzen soll­ten“, emp­fiehlt Fried­helm Best.

Ein weit­eres Ter­rain macht Jan Beut­nagel aus: Men­schen über 60. Er hat beobachtet: „Vor allem im Mit­tel­stand find­en ältere Arbeit­nehmer ver­stärkt Akzep­tanz, weil sich schlichtweg nicht genü­gend jün­gere Fachkräfte find­en.“ 61 Prozent sein­er befragten Kol­le­gen stim­men ihm vor­be­halt­los zu. In der Konz­ern­welt ist dieser Trend deut­lich geringer aus­geprägt, meinen 37 Prozent der Inter­im Man­ag­er. Jan Beut­nagel: „Der Fachkräfte­man­gel ver­schiebt die Alters­gren­zen: Neben Tech­nolo­gie wird Erfahrung ins­beson­dere im Mit­tel­stand zunehmend zu einem entschei­den­den Wettbewerbsfaktor.“

Führungsstile – was im Management „in“ ist

Wie führt man Men­schen in ein­er Zeit der radikalen Umbrüche, von der ras­an­ten Aus­bre­itung Kün­stlich­er Intel­li­genz über leerge­fegte Arbeitsmärk­te und hoch­dy­namis­che Liefer­ket­ten bis hin zur Vision der „Dark Fac­to­ries“, also men­schen­leer­er Fab­riken, in denen nur noch Robot­er am Werk sind? Am wichtig­sten ist eine „empathis­che Führung“, sind sich 65 Prozent der Inter­im Man­ag­er sich­er. Der konkrete Führungsstil hängt nach Ein­schätzung der Man­age­ment-Profis vom Unternehmen und der konkreten Sit­u­a­tion ab. „In ein­er von hoch­dy­namis­chen Entwick­lun­gen geprägten Real­ität wird Führung zum Bal­anceakt aus Tech­nolo­gie und Men­schlichkeit“, sagt Dr. Andreas Vieweg. Er ist fest überzeugt: „Ohne Ver­trauen und Ver­ständ­nis scheit­ert selb­st die mod­ern­ste Organisation.“

57 Prozent der befragten Inter­im Man­ag­er empfehlen eine trans­for­ma­tive Führung, die auf Moti­va­tion und Verän­derungs­bere­itschaft der Mitar­beit­er abzielt und diese frühzeit­ig darauf vor­bere­it­et. 51 Prozent rat­en zu einem sit­u­a­tiv­en Führungsstil, der sich flex­i­bel an Mitar­beit­er, Sit­u­a­tion und Auf­gabe anpasst. Agile Lead­er­ship, also ein Führungsansatz, der auf Flex­i­bil­ität, schnelle Anpas­sung und iter­a­tive Entschei­dung­sprozesse set­zt, ste­ht für 39 Prozent der Befragten an erster Stelle. 29 Prozent set­zen auf Ser­vant Lead­er­ship, stellen also die Bedürfnisse der Mitar­beit­er in den Mit­telpunkt und ver­ste­hen Führung als dienende Rolle. „Mod­erne Führung ist hybrid. Durch die Kom­bi­na­tion unter­schiedlich­er Ansätze entste­ht ein flex­i­bles Führungsmod­ell, das Sta­bil­ität und Wan­del gle­ichzeit­ig ermöglicht“, sagt Dr. Sven Mues.

Angesichts der weltweit­en Insta­bil­itäten rat­en 22 Prozent der Inter­im Man­ag­er zu ein­er Ori­en­tierung am VUCA-Mod­ell (Volatil­i­ty, Uncer­tain­ty, Com­plex­i­ty, Ambi­gu­i­ty), das auf eine von Volatil­ität, Unsicher­heit, Kom­plex­ität und Ambi­gu­i­tät geprägte Welt abzielt. 12 Prozent rat­en zu Man­age­ment by BANI (Brit­tle: brüchig, Anx­ious: ängstlich, Non­lin­ear: nicht­lin­ear, Incom­pre­hen­si­ble: unver­ständlich), eben­so viele zu PUMA (Pur­pose: Sin­nori­en­tierung, Under­stand­ing: Ver­ständ­nis, Mas­tery: Meis­ter­schaft und Agili­ty: Agilität). Dr. Har­ald Schön­feld erk­lärt: „Von VUCA über BANI bis hin zu PUMA zeigt sich eine klare Entwick­lung: Während VUCA die äußeren Rah­menbe­din­gun­gen beschreibt, BANI deren zunehmende Fragilität und emo­tionale Dimen­sion sicht­bar macht, for­muliert PUMA die notwendi­ge Antwort – eine Führung, die Sinn stiftet, Ori­en­tierung gibt, Kom­pe­tenz auf­baut und kon­se­quent anpas­sungs­fähig bleibt.“ Gut ein Fün­f­tel (21 Prozent) der Befragten hält viel von „Man­age­ment bei KPI“, also die Führung anhand von Leis­tungsindika­toren (Key Per­for­mance Indicators).

Wenig über­raschend: 97 Prozent der befragten Führungskräfte auf Zeit ste­hen der Inanspruch­nahme von Inter­im Man­agern unab­hängig vom Führungsstil pos­i­tiv gegenüber. Gut drei Vier­tel (76 Prozent) hal­ten Frac­tion­al Man­age­ment für beson­ders empfehlenswert. Frac­tion­al Man­age­ment beze­ich­net den Ein­satz erfahren­er Führungskräfte in Teilzeit oder auf Man­dats­ba­sis, die ihre Exper­tise mehreren Unternehmen par­al­lel zur Ver­fü­gung stellen, wodurch Fir­men Top­man­ag­er für sich nutzen kön­nen, ohne eine Vol­lzeit­stelle finanzieren zu müssen. 64 Prozent der Befragten zeigen sich Instant Man­age­ment gegenüber aufgeschlossen. Dies beze­ich­net den kurzfristi­gen Ein­satz erfahren­er Führungskräfte, um akute Unternehmen­sprob­leme ohne lange Einar­beitungszeit zu lösen. „Inter­im Man­ag­er zeich­nen sich unter anderem dadurch aus, dass sie vom ersten Tag mess­bare Erfolge liefern – und das dann Tag für Tag“, sagt Ulvi Aydin. Dr. Har­ald Schön­feld ergänzt: „Ihre Stärke liegt darin, schnell Wirkung zu ent­fal­ten, kom­plexe Sit­u­a­tio­nen zu sta­bil­isieren und gle­ichzeit­ig nach­haltige Verbesserun­gen anzustoßen.“

KI als Manager, Co-Pilot oder Advisor

Bemerkenswert: Ein Großteil der Befragten ist beim Ein­satz in den Unternehmen immer wieder von den vie­len „Möchte-gern-Man­agern“ in den Betrieben über­rascht. Dieser Typus „Viel Pow­er­point, wenig Out­put“ macht teil­weise min­destens die Hälfte der Führungsriege aus, meinen 42 Prozent. Über ein Drit­tel (35 Prozent) sind der Ansicht, dass rund 30 Prozent der fest angestell­ten Führungskräfte diesem Typus entsprechen. „Im einen oder anderen Fall wäre KI ver­mut­lich bess­er als der Men­sch“, spricht Ulvi Aydin aus, was son­st häu­fig nur hin­ter vorge­hal­tener Hand geflüstert wird.

Tat­säch­lich hal­ten 92 Prozent der Befragten AI-added Man­age­ment für ein zukun­ft­strächtiges Konzept. AI-added Man­age­ment beze­ich­net die Ergänzung von Führungsentschei­dun­gen durch Kün­stliche Intel­li­genz, die Dat­en analysiert, Prog­nosen liefert und Prozesse opti­miert, sodass das Man­age­ment schneller, fundiert­er und effizien­ter han­deln kann. „KI als Co-Pilot wird kün­ftig zur Selb­stver­ständlichkeit wer­den“, blickt Eck­hart Hilgen­stock in die Zukun­ft. „Auf­sicht­sräte und Beiräte sind heute schon gut berat­en, die Entschei­dun­gen von Vorstän­den und Geschäfts­führern einem KI-Check zu unterziehen“, meint Klaus-Peter Stöp­pler, der regelmäßig in Kon­troll­gremien über Vor­stands- und Geschäfts­führungs­entscheidungen zu befind­en hat. „KI ist nicht dazu da, Mitar­beit­er abzubauen oder Führung zu erset­zen. Ihren Mehrw­ert ent­fal­tet sie, wenn sie Man­age­mententschei­dun­gen mit besseren Dat­en, belast­bar­eren Prog­nosen und ein­er früheren Erken­nung von Risiken und Chan­cen unter­stützt “, ergänzt Ulf Camehn.